Un marché du travail en refroidissement pourrait aider ce fabricant de Buffalo

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Matt Gehman est directeur général de trois entreprises – dont il est copropriétaire avec sa femme, Melissa – à environ 15 minutes au sud du centre-ville de Buffalo, New York. Ils ont 25 employés et les salaires de l'année dernière ont commencé à 22 $ l'heure, plus les avantages sociaux complets. Deux des entreprises, MMG Industrial et Metal Locking Service, partagent la même salle au sol en béton pour leurs travaux de fabrication.

L'animateur de "Marketplace", Kai Ryssdal, a visité les installations de Gehman fin octobre pour parler des salaires, de l'inflation et du marché du travail. Ce qui suit est une transcription éditée de leur conversation.

Matt Gehman : Nous avons ici un atelier syndical qui s'appelle Metal Locking Service. Ils se spécialisent dans l'équipement lourd, principalement dans l'industrie des locomotives. Entreprise très niche. Nous sommes les seuls à le faire, nous sommes les seuls qualifiés pour le faire.

Kai Rysdal : Dites-en plus sur ce que vous faites. Parce qu'on s'imagine que la réparation de locomotives n'est pas très spécialisée, comme un gars qui n'y connaît rien. Parle-moi de ça.

Gehman : OK, il y a donc deux principaux fabricants de locomotives. L'un étant General Electric - ils fabriquent le moteur en fonte. Nous avons un processus exclusif pour réparer mécaniquement la fonte, sans soudure, sans aucune application de chaleur. Mais les blocs moteurs des locomotives étant en fonte, nous devons aller les réparer où qu'ils se trouvent. Parfois, ils viennent ici; parfois nous les réparons sur le terrain. Et nous sommes le seul fournisseur qualifié pour effectuer cette réparation, donc si un moteur GE tombe en panne dans le monde, nous devons soit le faire, soit il doit venir à nous.

Rysdal : C'est un truc de niche. Mais vous avez un marché, non ? Vous avez un marché prêt à l'emploi.

Gehman : Marché du prêt-à-porter. Nous gardons la concurrence hors de nos culottes sur celui-là en raison du processus de validation, du temps qu'il faut pour former les gens à faire ce type de réparation.

Rysdal :Vous devez être certifiés par GE ?

Gehman : Correct. Nous possédons donc toute la propriété intellectuelle, c'est notre processus de réparation. Ils ne peuvent pas le copier. Et nous entrons dans notre, je pense, cinquième contrat de non-concurrence consécutif, ce qui est une chose merveilleuse.

Rysdal : Ouais, je parie. Alors, comment s'appelle cette chose, un bloc moteur, n'est-ce pas ?

Gehman : Oui, c'est le carter de vilebrequin ou le bloc moteur d'une locomotive. Seize cylindres.

Rysdal : Cette chose a été expédiée ici ? Il doit peser 5 000, 10 000 livres.

Gehman : Treize mille. Et en fait, aujourd'hui, il y en a qui arrivent, d'autres qui sortent. Celui-ci est une réparation terminée. Cela se prépare à être expédié.

Rysdal : Avez-vous commencé dans ce domaine en faisant le travail proprement dit? Ou vous avez été manager tout le temps ?

Gehman : Non, en fait, j'ai personnellement grandi dans l'atelier de fabrication d'acier en Pennsylvanie. J'étais donc soudeur. Ouais, donc je soudeais à l'âge de 5 ans, parce que mon père possédait l'entreprise. J'ai donc grandi dans l'acier. Mais alors que nous cherchions une entreprise à acheter, cela a été une progression naturelle. Nous faisons de la fabrication ici, mais c'est surtout de l'usinage. J'ai donc dû apprendre ce côté de l'entreprise à coup sûr.

Rysdal :Parlez-moi des gens qui travaillent ici.

Gehman : Nous avons donc des compétences hautement spécialisées et très techniques. Nous ne pouvons pas embaucher des gens et les faire venir et les brancher. C'est une formation en cours d'emploi à 100 % à nos frais.

Rysdal :À quelle fréquence pensez-vous à l'inflation ?

Gehman : Ah, tous les jours. Lorsque nos gars voyagent, ils reçoivent des indemnités journalières, ils perçoivent la consommation d'essence, nous payons les bottes de travail, etc. Nous avons fixé des prix pour tout cela parce que nous avons un contrat de trois ans. Donc, le prix que nous donnons à nos gars aujourd'hui, à mesure que l'assurance maladie augmente, nous devons tout manger. Nous devons donc intégrer cela et être tournés vers l'avenir lorsque nous établissons nos prix contractuels.

Rysdal :Êtes-vous inquiet?

Gehman : Oh, oui, nous sommes inquiets. Je veux dire, dans un sens, je m'inquiète de la façon dont nous allons couvrir nos coûts dans notre contrat. Mais ironiquement, nous sommes un peu excités parce que nous n'avons pas pu recruter d'employés qualifiés ici depuis des années et des années et des années parce que l'économie se porte plutôt bien et qu'elle est en surchauffe. Donc, à mesure que les choses diminuent, nous considérons cela comme une opportunité de développer l'entreprise.

Rysdal :Êtes-vous au complet en ce moment ?

Gehman : Nous ne sommes pas au complet. Nous sommes environ cinq à six employés d'atelier inférieurs là où nous devons être pour nos objectifs.

Rysdal :Alors, comment allez-vous trouver ces cinq à six personnes ?

Gehman : Eh bien, nous faisons de la publicité locale. Mais ce que nous essayons de faire et de nous démarquer, c'est de créer cet état d'esprit de type horaires flexibles, rémunération flexible, avantages flexibles. L'idée était donc que tout le monde ne veut pas gagner 30, 40 dollars de l'heure s'il peut avoir six semaines de vacances ou "J'ai besoin de mon assurance maladie payée à 100% par mon employeur". Nous offrons donc des packages aux employés, vous savez, la rémunération globale du package est à peu près la même en fonction de leurs compétences. Mais nous pouvons le masser et obtenir la concentration où ils le veulent pour qu'ils sautent ici.

Rysdal : Est-ce que ça marche pour toi? Je veux dire, si ça marche si bien, comment se fait-il qu'il te manque encore cinq ou six personnes ?

Gehman : Eh bien, une fois que nous les avons ici, c'est surtout un programme que nous offrons pour essayer de retenir les gens. Et cela, jusqu'à présent, fonctionne.

Rysdal : En supposant que vous vouliez développer cette entreprise, comment feriez-vous ? Si la main-d'œuvre est si serrée, n'est-ce pas, vous avez une certaine clientèle définie avec les moteurs GE, comment allez-vous vous développer ? Faut-il grandir ?

Gehman : Nous devons nous développer un peu juste pour avoir une certaine redondance, parce que nous avons trop de gens pour qu'ils soient les seuls à savoir comment faire certains aspects de l'entreprise. Mais nous sommes une si petite boutique dans le grand schéma des choses. Nous pourrions tripler, quadrupler notre taille et occuper tout le monde. Nous ne faisons jamais d'appels actifs pour vendre l'entreprise. Ça ne cesse d'arriver.

Rysdal :Alors pourquoi n'avez-vous pas 150 personnes qui travaillent ici ?

Gehman : Parce que nous avons constaté que cela devient une chose difficile à gérer. Je viens juste d'obtenir une boîte à outils d'ici en Californie, il y a deux ans, pas de problème. Maintenant, personne ne le garantira. Cela prend plus d'une semaine. Vous ne pouvez pas gérer une entreprise de cette façon, cela devient un cauchemar logistique. Alors on sélectionne les métiers, quels sont les métiers les plus rémunérateurs ? Et vous savez, alors que nous voyons que nous devons en refuser certains, c'est là que le déclencheur est de dire, nous devons vraiment faire venir plus de gens ici. C'est là où nous en sommes maintenant.

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